Hvordan omsette dette til praksis

Hvor skal du starte?

Nå har vi lært noen grunnleggende mekanismer som skaper trygghet, tillit og som driver våre handlinger. Nå begynner fasen der du skal vurdere hvordan du kan benytte denne nye kunnskapen i din egen hverdag. Dette vil være avhengig av din rolle og din situasjon.

Det er ikke komplisert å ta i bruk denne kunnskapen for egen del. Det handler i stor grad om bevisstgjøring av effekten av de handlingene man foretar seg, og måten man kommuniserer på. Individuelt vil man ha stort utbytte av dette, uavhengig av hvilken rolle man har. Gå og prat med kollegaen i stedet for å sende en mail, så vil oksytocin frigjøres. Gi medarbeiderne utfordringer og ansvar, oppmuntre og anerkjenn prestasjonene deres så vil serotonin frigjøres. Tilby hjelp hvis en kundeansvarlig skal i et vanskelig kundemøte, så vil oksytocin frigjøres og i tillegg tas med ut til kunden. Gi anerkjennelse og fremsnakk medarbeiderne dine for det de har oppnådd, selv om du har hjulpet dem dit. Serotonin produseres hos dere begge. Og hvis du tar ansvar når noe går galt, så vil kortisol begrenses. Det er summen av alle de små handlingene man gjør i hverdagen som bygger relasjoner, skaper motivasjon og målbevissthet.

Kollektive endringer

Hvis du arbeider på et overordnet nivå, er det naturlig å ønske å skape en robust prestasjonskultur for hele organisasjonen. En kultur som er bærekraftig og som leverer jevnt høyt over tid. Du har sannsynligvis allerede en oppfatning av selskapets profil, metode og verdier. Da er det viktig å sette det hele i system på en god måte. Det er også sannsynlig at det er et gap mellom der dere befinner dere nå, og der dere ønsker å være. Hva skaper dette gapet? Trenger dere mer fart? Skades dere av stadige utskiftninger i bemanningen? Skaper ikke den eksisterende bemanningen nok lønnsomhet? Er det behov for innovasjon og utvikling?

Dette er viktige spørsmål å ha et forhold til når man planlegger å gjøre endringer i holdninger og adferd. Det er forhold som du kan påvirke ved en godt designet og planmessig implementering av kulturelle endringer. Start med en overordnet plan, og dykk deretter lagvis ned igjennom kommunikasjonskjeder, forsyningskjeder og arbeidsprosesser. Eksempelvis kan dere lage en felles grunnplattform som deles av hele organisasjonen, samtidig som en markedsavdeling bygger en mer rendyrket salgskultur, en utviklingsrettet avdeling bygger en mer rendyrket innovasjonskultur, etc.

Et forslag er å sette et team som består av personer som er utvalgt etter hensiktsmessige kriterier. Medlemmene bør kjenne selskapet, ha ulike roller og ha de bør ha nødvendige egenskaper i henhold til spredningsloven for implementering av endringer.

Dette kan jeg hjelpe dere med.

 

 

Implementering

Hvis du har tatt del i endringsprosesser før, så er sannsynligheten stor for at du også har opplevd at effekten er annerledes enn forventet. Implementering av endringer er ikke bare et eget fag, det er også et eget forskningsfelt. Historien er full av eksempler på at endringer gir andre resultater enn initiativtaker planlegger i forkant. Det mest vanlige avviket er at endringene ikke setter seg tilstrekkelig. Da har du opplevd enten begrenset effekt, eller ingen effekt i det hele tatt. Dette handler om gjennomslagskraften til endringen, og den kan du påvirke ved å planlegge og gjennomføre på en god måte. Det vil være utslagsgivende for hvorvidt du oppnår det du ønsker, og metodikken som vi nå skal se på vil være anvendbar i alle situasjoner der man skal innføre noe nytt.

 

Spredningsloven

"The law of diffusion" kan oversettes til "Spredningsloven" på norsk. Denne teorien beskriver hvordan innovasjoner og ideer sprer seg i en befolkning eller en organisasjon. Den har vist seg svært effektiv når selskaper skal innføre kollektive endringer i holdninger eller adferdsmønstre.

Ifølge "Spredningsloven" vil en innovasjon eller ide først bli adoptert av en mindre gruppe av mennesker med personlige egenskaper, kategorisert som "innovatører". Deretter vil den gradvis spre seg videre gjennom organisasjonen i et logisk mønster. Dette mønsteret er delt inn i en kategorisering av medarbeiderne som "tidlige adoptører", "tidlig majoritet", "sen majoritet" og til slutt "etterslepere".

 

 

 

Noen vil være primus motor, og både ta til seg ideene, spre dem og utvikle dem videre så de passer enda bedre til selskapets mål og mening. Disse er definert som «Innovatører».

Andre ildsjeler er ivrige, og vil både adoptere endringene og aktivt markedsføre dem til sine omgivelser. Disse er definert som «Tidlige adoptører».

Andre vil omfavne endringene og inkludere dem i eget virke, men ikke bruke tid og energi på å overføre dem til andre. Disse kategoriseres som «Tidlig majoritet».

Du har også de som sitter lenge på gjerdet, og som først tar dem til seg når de ser at dette har kommet for å bli og at dette er veien videre for selskapet. Denne gruppen er definert som «Sen majoritet».

Og til slutt har du de som ikke tar til seg endringene før de ser at det ikke finnes andre alternativer. Dette er definert som «Etterslepere».

Forskning har vist at vippepunktet, der endringen enten blir selvforsterkende og bærekraftig eller renner ut i sanden, befinner seg et sted innenfor kategorien «Tidlige adoptører». Du er med andre ord avhengig av å få med deg tilstrekkelig andel av de to første gruppene for å få en langvarig og selvforsterkende effekt. I alle endringsprosesser er dette vippepunktet en milepel man ønsker å nå så raskt som mulig.

Et godt sted å starte prosessen er derfor å identifisere og samarbeide med innovatører og tidlige adoptører for å få dem til å ta i bruk og forme den nye ideen eller innovasjonen og spre den videre til sine kolleger. I mindre enheter vil en leder med litt fartstid kunne identifisere egnede kandidater direkte. I større enheter, der man har hundrevis eller tusenvis av medarbeidere, vil det kanskje være nødvendig å gå mer systematisk til verks for å sette gode arbeidsgrupper. Prinsippet er imidlertid det samme, både for små og store selskaper.

For å implementere endringer i en organisasjon ved hjelp av "Spredningsloven", er det viktig å forstå hvilken gruppe ansatte som vil være de tidlige adoptørene og på hvilken måte de kan overbevises om å ta i bruk den nye ideen eller innovasjonen. Det er også viktig å ha en strategi for å spre ideen til de senere gruppene. Den praktiske gjennomføringen av en endringsprosess bør derfor filtreres gjennom spredningsloven når den planlegges. Den er direkte anvendbar når man for eksempel skal sette sammen et team med ansvar for utrulling.

Denne metodikken har også vist seg effektiv når man ønsker å innføre nye produkter eller tjenester i et umodent marked, og denne delen av endringsledelse inngår også i kursprogrammene for både ledelse og kundeutvikling.